Dovedete si představit svou firmu bez managementu, kdy dění ve firmě řídí zaměstnanci společně? Kdy CEO je spíše koučem, než ředitelem a lidé se daleko více respektují a lépe spolupracují. Nebo dokonce, že pro existenci firmy jsou důležitější zaměstnanci než zisk firmy?
I u nás už takové firmy jsou. Některé jsou s touto myšlenkou založeny, jiné na principy tyrkysového řízení přecházejí z „tradičního procesu řízení“.
Principem tyrkysového řízení firmy je dobrý záměr překračující pouhý zisk, respektování lidí jako celistvých bytostí a rozvoj sebeřízení a zapojování lidi do rozhodování.
Jakých charakter by takové řízení mělo mít? Jaká rizika přináší selhání takového řízení? A pro jaké firmy je tento styl vhodný?
První reakce jsou vesměs stejné: zaměstnanci, jejichž firmy přejdou na řízení „bez šéfa“, chtějí hned zvednout plat a prodloužit dovolenou. Společně to proberou a odsouhlasí, jenže pak se podívají na interní finanční výsledky. Zjistí, že na takové benefity firma zkrátka nemá, a z plánu sami vycouvají. Model, kdy o směřování firmy rozhodují všichni zaměstnanci a CEO jim jen radí, je v Česku stále častější. Majitelé si chválí větší loajalitu i spokojenost lidí, v době krize jsou prý odolnější. Zároveň ale varují, že pro flákače v takových společnostech, přezdívaných tyrkysové, místo rozhodně není.
Častější přechod na kolektivní řízení společností pozoruje například Michal Šrajer z organizace Happiness at Work. „Určitě to začíná být větší téma než třeba před dvěma nebo třemi lety.“ Šrajer vidí zájem ze strany asi čtyř desítek IT firem, ale i neziskovek nebo společností poskytujících služby.
Důvodem jsou podle něj proměny společnosti a častější krize, kterými si prochází. „V tradičnější organizaci působí všechen vnější tlak na vrchol hierarchie – na topmanagement, který to musí řešit.“
Hlavním principem tyrkysové organizace je totiž sebeřízení. V tradičním slova smyslu takové firmy nemají šéfy a na rozhodování se podílí všichni zaměstnanci společně. „Tyrkysová firma má plochou strukturu a odpadá linie středního a vyššího managementu. Proto se těmto organizacím říká ‚firmy bez šéfů‘. Ale zdání klame. I taková firma musí být jasně řízena nejvyšším managementem,“ upřesňuje Lucie Sedláčková, headhunterka a majitelka náborové agentury Fenix Search. Má ale jiné úkoly než běžný šéf.
„CEO je spíše koučem než ředitelem,“ doplňuje podnikatel Vratislav Zima. Ten se podle tyrkysového principu rozhodl před dvěma lety reorganizovat své vývojářské studio MeguMethod. Nyní v něm kromě nejvyššího vedení fungují jen samostatné skupiny, které se vytváří za konkrétním účelem, například pro vývoj jednoho produktu. „Ty rozhodují o svém směřování a diskutují s dalšími skupinami.“
Za Zimou si pak jeho zaměstnanci chodí pro rady. Každé jejich rozhodnutí musí podle zakladatele být založené na datech a musí si ho být schopni obhájit před svými kolegy. Podle Zimy se v tyrkysově řízené firmě zaměstnanci daleko více respektují a lépe spolupracují.
S tím souhlasí i Martin Bazala, ředitel softwarové firmy Raynet, která v tyrkysovém režimu běží už osm let. I jeho čtyřicet zaměstnanců funguje samostatně a má mezi sebou rozdělené kompetence – marketing, vývoj a zákaznickou podporu. Každý z těchto týmů má navíc svého „starače“, který všem třikrát ročně dává zpětnou vazbu na jejich práci.
Mimoto si dávají nepravidelnou zpětnou vazbu i o svých neúspěších. „Jakýkoli výpadek nebo pokles výkonu je hrozně cítit,“ říká Václav Prak, který se v Raynetu stará o marketing. S člověkem, kterému se něco nepovedlo, se kdokoli z firmy otevřeně pobaví. „Vždy ale samozřejmě záleží na tom, kdo to je a o co jde. Když je ve firmě krátkou dobu, může být propuštěný. Člověk ale není stroj a má nějaké výkyvy, takže někdy je to přirozené.“
S tím, že by se někdo vyloženě flákal, podle Párala ani nepočítají. „To je nepřípustné. Musí u nás být jen lidé, kteří tím žijí a nejsou tu jen v práci.“ Za dobu fungování v tomto režimu mají podle Bazala prakticky nulovou fluktuaci zaměstnanců. Pokud je někdo nespokojený, má totiž prostor to říci na pravidelných setkáváních, kde dává feedback i on firmě, a to mimo jiné i zda mu vyhovuje jeho plat. Všichni ve firmě navíc mají přístup k finančním výsledkům a byznysplánu firmy, ale i k výši mezd všech kolegů.
Odpovědnost, kterou v těchto systémech zaměstnanci mají, nemusí ovšem být pro všechny z nich příjemná. „Firmy často naráží na tento režim v době transformace. Ne všichni lidé, kteří tam do té doby byli, jsou ochotni vedle svobody přijmout tolik zodpovědnosti. Často tak musí někteří lidé danou organizaci opustit,“ říká Šrajer.
Přechod na kolektivní řízení se navíc většinou zpočátku jeví jako prodělečný. „Pokud ale vydrží a povede se jim to, z dlouhodobého hlediska se jim to vrátí,“ domnívá se expert. Zatím je nicméně možné v tomto režimu fungovat spíše v rámci malých a středních firem, u větších si to Šrajer v tuto chvíli neumí představit. „Není to úplně jednoduchá změna. Myslím si, že budou tyto organizace vznikat, postupně růst a pak možná přebírat místo těm tradičním.“
Stále jde však v českém prostředí spíše o raritu. „Práci bez šéfů si sice spousta lidí přeje, ale málokdo si její fungování dokáže představit v praxi,“ říká Jan Klusoň, odborník na firemní kulturu a CEO české a slovenské pobočky firmy Welcome to the Jungle. V budoucnu však podle něj tento model začne zkoušet stále více firem. Kromě IT společností, které se ze své podstaty lépe přizpůsobují změnám, si umí tyrkysové vedení představit i ve školství, komunikačních službách nebo menších výrobních podnicích.
Celý článek z 14.4.2023 najdete zde: Hospodářské noviny
Lucie Sedláčková, majitelka/Headhunterka
